Siddhartha Lal (Royal Enfield): l'uomo dei grandi numeri

Gli elementi chiave della favola ci sono tutti: una nobile vecchietta inglese (classe 1893), la crisi che la rende povera costringendola a trasferirsi in India, e un principe azzurro indiano che la salva e la riporta nel salotto buono. L’anziana signora è la Royal Enfield, mentre il principe è il quaranticinquenne Siddhartha Vikram Lal, figlio dell’amministratore delegato del Gruppo Eicher, specializzato in automotive, partner indiano di Volvo e Polaris. Siddhartha ha iniziato a lavorare in varie aree dell’azienda prima di assumere, a soli 26 anni, il ruolo di amministratore delegato di Royal Enfield, con la missione impossibile di porre fine all’emorragia nei conti.

Era il 2000, e da 44 anni andava avanti la produzione delle storiche Bullet 350, le uniche a tenere vivo il glorioso marchio britannico, dopo la chiusura definitiva degli stabilimenti europei nel 1971. Quelle monocilindriche erano in tutto e per tutto le stesse moto di fine anni Cinquanta, con cambio a destra, prima in su, avviamento a pedale e un’inaffidabilità latente, normale e accettata in Asia, ma non tollerabile in Europa, dove nel frattempo era iniziata l’esportazione. Ma lo stile vintage di moda e i prezzi low cost delle Bullet non erano sufficienti per conquistare il Vecchio Continente e la sfida del nuovo CEO partì proprio dalla ricerca dell’affidabilità.

Oltre 800mila moto in un anno

In sette anni Royal Enfield ha annullato le perdite e avviato un’accelerazione impressionante: dalle 32.000 moto assemblate nel 2007, si è passati nel 2017 a 820.000! Numeri da Casa automobilistica, che non possono essere dovuti al caso, e nemmeno l’effetto diretto di un mercato tanto vasto.

“Esatto – esordisce Siddhartha – non è stato un percorso semplice e non tutto è andato liscio, perché abbiamo dovuto superare problemi di varia natura. Devo però ammettere che siamo stati in parte aiutati dalla fortuna perché quando alcuni mercati hanno mostrato segni di ribasso abbiamo avuto ottime risposte da altri emergenti. La nostra forza è la flessibilità, che ci permette di guardare con ottimismo al futuro a medio e lungo termine”.

In alcuni Paesi come l’Italia Royal Enfield è presente da oltre 15 anni, tuttavia solo con la Himalayan ha cominciato a essere percepita come un’alternativa ai consueti marchi che producono modelli classic.

“Prima non saremmo stati pronti, perché potevamo proporre solo le Bullet aggiornate, ottime ed economiche, ma non sufficienti per soddisfare le esigenze di mercati maturi ed esigenti. Il nostro programma prevede la trasformazione di Royal Enfield in un marchio globale, e non è facile. Vogliamo diventare il primo marchio di consumo globale indiano”.

Un problema per chi vende a livello mondiale è che le omologazioni variano da mercato a mercato. Ciò impone continue variazioni sulle linee di montaggio in funzione dei diversi lotti...

“La nostra soluzione è semplice, anche se per trovarla è stato necessario un lungo lavoro di armonizzazione. In sostanza ogni modello che esce dai nostri stabilimenti è uguale per tutto il mondo, perché siamo riusciti a identificare un denominatore comune per tutti i mercati a livello di dotazioni e impianto elettrico. Di fatto l’unica differenza è data dalle parabole dei fari, che devono essere differenziate per i territori nei quali si guida a destra o a sinistra”.

E per quanto riguarda i componenti?

“Abbiamo scelto la strada più semplice, anche se a prima vista può apparire la meno conveniente. Le moto che proponiamo sono tutte dotate di iniezione, ABS, pneumatici di alta qualità e hanno emissioni che rientrano nei limiti più severi, fissati da Europa e alcuni Stati americani. Ci rendiamo conto che in questo modo le dotazioni superano abbondantemente la media di alcuni mercati dove basterebbe molto meno, ma i conti ci danno ragione. Non interrompiamo i flussi di lavoro con notevole risparmio e, visti i numeri in gioco, i prezzi che riusciamo a spuntare sugli equipaggiamenti per l’occidente sono inferiori a quelli che altri costruttori ottengono per componenti di qualità più bassa”.

Non siete meno concorrenziali rispetto a chi propone moto più “basic”?

“No, perché riusciamo a calibrare i listini in funzione del potere di acquisto locale, senza rischiare di risultare troppo costosi. Se i margini possono essere minimi in alcune aree, recuperiamo ricaricando i prezzi delle gamme destinate ai mercati più ricchi mantenendo la competitività. Come abbiamo dimostrato negli USA, dove le nuove bicilindriche Interceptor e Continental GT costano tra i 5.000 e i 7.000 dollari”.

Nel settore automotive l’India si è inserita ad altissimo livello con l’acquisizione di Jaguar e Land Rover da parte di Tata, che ha lasciato una totale autonomia ai due marchi. Voi siete invece impegnati direttamente. Si può fare tutto in autonomia?

“In India disponiamo di ottime competenze, ma non abbiamo tutto ciò che serve per realizzare prodotti globali. In particolare avevamo bisogno di un design all’altezza e delle tecnologie per mettere a punto la dinamica del telaio, le sospensioni e altri aspetti della progettazione. Ed è per questo che disponiamo di un centro di progettazione in Inghilterra che può contare sui fondi necessari e sulle migliori attrezzature”.

Non temete che gli Stati Uniti possano imporre dazi, come già stanno facendo con Europa e Cina?

“Per ora siamo ancora su posizioni di prezzo differenti ed è Donald Trump che si è impegnato con Harley-Davidson per ottenere una riduzione dei tassi delle esportazioni in India. Quello che posso affermare è che siamo preparati per affrontare ogni tipo di offensiva e che la sfida non ci disturba”.

Un po’ di numeri?

“Oggi rappresentiamo circa il 6% del mercato globale delle due ruote e stimiamo di crescere ancora per un altro decennio. È evidente che non possiamo farlo ai ritmi a cui eravamo abituati. Abbiamo visto anni chiusi con incrementi del 60%, e ora siamo al 25%. Penso che ogni nostro concorrente sarebbe felice di poter contare su numeri assoluti e percentuali come i nostri”.